Capitolo 8 - L’implementazione delle strategie: Progettazione organizzativa e gestione del capitale umano

Il sistema organizzativo aziendale è la risultante dell’interazione tra i seguenti elementi:

strategie e orientamenti di fondo;
strutture e ruoli;
risorse umane;
meccanismi operativi;
tecnologie.

Per il suo ruolo di trasformazione della base di risorse critiche in vantaggi competitivi, costituisce esso stesso una fonte di vantaggio competitivo. Costituisce il terreno nel quale si sviluppano, integrano e si rinnovano le routine organizzative che incorporano le competenze collettive. Tra le dimensioni del sistema organizzativo aziendale, la struttura organizzativa rappresenta l’elemento che maggiormente si caratterizza per la valenza di vantaggio competitivo e, inoltre, è l’infrastruttura sulla quale si fonda la capacità di evoluzione dell’impresa.

La progettazione organizzativa non si risolve nella scelta di un modello organizzativo di riferimento, ma si sviluppa attraverso continue modifiche in ragione delle dinamiche interne e delle influenze dell’ambiente esterno (la cosidetta turbolenza ambientale). La progettazione organizzativa deriva dall’analisi strategica condotta:

a livelli corporate nell’architettura delle unità di business;
a livello di business, evidenziando per ciascuna SBU il quadro competitivo e il relativo posizionamento, con la definizione delle conseguenti risposte strategiche.

La progettazione della struttura organizzativa è vista come l’architettura organizzativa dell’impresa, la struttura viene rappresentata nell’organigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui essa si articola e che esplicita i rapporti di dipendenza formale esistenti tra le posizioni organizzative. La scelta del modello di struttura organizzativa dipende da una serie di variabili interne ed esterne:

la dimensione aziendale;
la situazione prodotti-mercati (varietà dei prodotti o mercati del portafoglio);
la tecnologia ossia il contenuto tecnologico dei vari prodotti;
la struttura e la dinamica dell’ambiente;
le strategie adottate sia a livello di SBU (differenziazione, vantaggio di costo, focalizzazione), sia a livello di corporate (verticali e orizzontali).

Le variabili per la struttura organizzativa sono: l’efficienza, l’elasticità operativa, l’elasticità strategica e l’elasticità strutturale

Il modello funzionale (forma ad U) → prevede la ripartizione delle responsabilità organizzative di primo livello secondo le funzioni fondamentali dell’impresa. La rigidità del modello funzionale può essere attenuta realizzando una ripartizione delle attività, con criteri diversi da quello funzionale. C’è un ulteriore evoluzione con l’istituzione di posizioni organizzative di tipo matriciale che esprimono dei “ruoli integratori” (per esempio Brand manager, Product manager, Area Manager).

Il modello divisionale → secondo tale modello, l’organizzazione viene scomposta in Divisioni che si configurano come quasi-imprese, dotate di ampi margini di autonomia. Attraverso la costituzione di unità organizzative che si configurano come centri di profitto, la situazione divisionale consente di recuperare i vantaggi della piccola dimensione d’impresa (flessibilità), mantenendo quelli tipici delle grandi imprese (economia di scala, economie di scope ecc.). Tuttavia, l’autonomia delle Divisioni può risultare eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche e fenomeni di sub-ottimizzazione a livello divisionale.

Questo modello dilatando i limiti dimensionali derivanti dalla crescente complessità di gestione, evitando l’insorgere di economie di scala che producono nel lungo periodo un andamento crescente della curva di costo medio degli output. L’elasticità strategica e dovuta all’attuazione di strategie orizzontali tra le diverse divisioni.