Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera con una redditività maggiore dei concorrenti. L’impresa non dispone “naturalmente” di un vantaggio competitivo ma attraverso una specifica attuazione di strategie che la pone in condizione di superiorità rispetto agli altri competitors.

Però occorre che tali attività generino condizioni a cui il mercato attribuisca un valore significativo. Quindi l’impresa raggiunge una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge l’eccellenza rispetto ai rivali in quegli ambiti a cui corrispondono i fattori critici di successo nel suo mercato. I fattori critici di successo sono quegli elementi dell’offerta che il mercato valuta indispensabili o apprezza particolarmente. Dal punto di vista dell’impresa sono quegli aspetti della propria organizzazione che li distinguono dai concorrenti.

L’origine del vantaggio competitivo sta nella capacità dell’impresa di individuare e sfruttare opportunità innovative migliori dei concorrenti e la capacità di attribuire ai clienti un valore superiore di quello fornito dai concorrenti. Le risorse e le condizioni interne all’impresa sono le basi su cui si costruisce la strategia che conduce al vantaggio competitivo. La strategia volta a creare un vantaggio competitivo è caratterizzata da quella che Porter chiama strategic fit; il successo dell’impresa non deriva tanto dall’eccellenza con cui essa svolge singole attività, quanto, soprattutto, dalla coerenza complessiva con cui sono attuate tutte le attività volte alla realizzazione di una certa offerta. Lo strategic fit è basato sull’individuazione di un’idea forte di fondo e sull’abilità di attuare questa idea con attività che si integrano l’una con l’altra, rafforzandosi.

Il successo dell’impresa è spiegato anche da due altri tipi di coerenza:

• la coerenza tra le attività e l’assetto organizzativo dell’impresa;
• la coerenza tra le attività e le condizioni ambientali.

Il vantaggio competitivo può essere interpretato come la capacità dell’impresa di acquisire una differenza positiva, riconosciuta dal mercato rispetto ai concorrenti.

La distinzione dai concorrenti riguarda due piani diversi:

• l’efficienza operativa → comporta che l’impresa svolga le stesse attività dei concorrenti ma in maniera più efficace ed efficiente. L’esempio più evidente riguarda il ciclo produttivo, un’innovazione tecnologica riesce a realizzare fasi della produzione a costi medi inferiori di quelli sostenuti per le stesse fasi dai concorrenti. L’intensità della distinzione si riduce velocemente nel tempo per via di una convergenza, almeno tra i principali operatori, verso la frontiera tecnologica, facilitata dalla crescente diffusione tra le imprese delle best practices e procedure di benchmarking e la condivisione da parte delle imprese degli stessi fornitori;
• il posizionamento strategico → il vantaggio competitivo è anche il risultato dell’individuazione di una posizione di mercato a cui i clienti attribuiscono un valore che i concorrenti non possono raggiungere, quindi per differenziarsi ed avere una redditività maggiore bisogna acquisire una posizione in un’area “felice” del mercato, sfruttando le risorse che permettono di stabilirsi in tale area in un modo migliore rispetto ai concorrenti. La difendibilità del posizionamento dipende dal modo più o meno complesso dell’utilizzo di risorse e competenze detenuto dall’impresa. Il posizionamento di un’impresa è poco attaccabile quando le risorse e competenze distintive sono difficili da imitare o acquisire dai concorrenti.

Due fattori possono ridurre la posizione di vantaggio acquisito dall’impresa nel tempo:

• i cambiamenti (esogeni ed endogeni) dell’ambiente rilevante, in special modo del mercato, che modificano i fattori critici di successo;
• l’azione da parte dei concorrenti per appropriarsi delle fonti da cui deriva il vantaggio competitivo.

La stabilità del vantaggio competitivo, dunque, è direttamente legata alla durata delle risorse e delle competenze distintive.

Ghemawat individua tre fonti poco imitabili che rendono la posizione di vantaggio molto duratura:

• la dimensione → poiché permette all’impresa di avvantaggiarsi delle economie di produzione (di scala, di scopo, di esperienza);
• l’accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato → l’impresa che ne detiene il controllo pone notevole attenzione a rafforzare le condizioni che ne sono alla base;
• i limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti → diversi fattori possono bloccare i concorrenti, impedendo loro di seguire la strada del leader del settore: la realizzazione di investimenti fortemente idiosincratici, lentezza dell’innovazione tecnologica, la vischiosità del loro sistema organizzativo.

L’impresa, per difendere il suo vantaggio competitivo, opera in modo che esso non sia percepito dai competitors. Una seconda opzione sono le barriere strategiche, ovvero attuare comportamenti che scoraggino i rivali dal tentare di raggiungere la stessa posizione dell’impresa, con azioni di moral suasion o azioni aggressive che anticipano eventuali strategie competitive. Cercare di preservare le fonti di vantaggio competitivo da parte dell’impresa può essere addirittura controproducente, poiché blocca l’impresa su posizioni che diventano rapidamente obsolete.

Il concetto di ipercompetizione può descrivere un ambiente dove l’intensità del confronto competitivo tra gli operatori è molto elevata ed i fattori critici di successo del mercato si modificano velocemente. Se è pur vero che i vantaggi acquisiti tendono ad essere stabili, con una continua innovazione delle fonti del vantaggio l’impresa può ovviare comunque al fenomeno dell’obsolescenza che colpisce quest’ultime.